欧莱雅多数品牌大多是收购过来的。我们不妨来回顾一下欧莱雅历史上的几次重要收购：“美宝莲•纽约”：欧莱雅在1996年以7.58亿美元的价格收购了美宝莲这家低档的美国美容化妆品公司，并进行品牌改造。欧莱雅并未对美宝莲的品牌文化予以颠覆，而是以“美来自内心，美来自美宝莲”的主张放大品牌原有的文化效应，将公司的形象从提供美国中产阶级喜爱的指甲油转换成生产更为性感、更有国际化特色的产品的公司。此后，美宝莲的销售额三年中翻了一番，从3.2亿美元增长至6亿美元，并进入70个国家，美国以外市场的销售达到其总收入地50%。这桩交易让美宝莲从一个营销力有限的地区品牌，成长为适合全球妇女和所有种族人群的时尚品牌“Soft”。oftSheen和Carson是两家针对非洲裔美国人的美国护肤产品公司。欧莱雅在1998年和2000年分别收购了这两家公司，而且将这两家公司合并成为Soft。今天，SoftSheen/Carson在南非早已推出了具有突破性的护发产品。SoftSheen/Carson现在已经占有了这一价值9000万美元的市场41%的份额，比收购Carson时提高了30%，而且这一品牌每年2亿美元的收入中，有30%来自国外，其中很大一部分来自南非；“小护士”、“羽西”：2003年12月11日，欧莱雅集团正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议。一个多月之后，欧莱雅又抢下了由著名华裔女士靳羽西1992年创办的大众市场的中高端品牌——羽西。欧莱雅收购小护士的主要原因，是看中了其在中国年轻女性中几乎100%的知名度和全国28万个销售网点，同样垂青于羽西的原因也主要在于其240个城市的销售网络。收购完这两个品牌，欧莱雅的触角其实已深深的插进了中国的二、三级市场。
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实施收购之后，欧莱雅即开始玩转其品牌管理魔方，将自己的研究中心领先的科技和独特自然的科技护肤理念嫁接到其他品牌，这无疑让“一些”土生土长的品牌染上些许国际化的颜色。
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欧莱雅首先对收购的品牌进行了有效整合，如美宝莲品牌，欧莱雅彻底放弃仅剩的几种护肤产品，完全做彩妆系列；而巴黎欧莱雅品牌则侧重于护肤和染发系列产品，逐步退出彩妆产品。这样分工，则集团同属的大众定位级别上的两个品牌就可以很好地进行配合而又不至于发生相互的内耗了，同时集团的研发力量也可以得到有效的整合，发挥出最佳力量；其次，欧莱雅把旗下各个品牌原有的自主管理、自主经营的方式，进行了整合，成一股合力。让人们对欧莱雅集团的实力有更加形象而实在的认识；第三，进一步完善产品的市场细分，挖掘潜在的细分市场。如欧莱雅集团的大众品牌中，特别开辟了一个细分品牌——卡尼尔，专门作为天然化妆品牌和小护士、羽西等“同场竞技”，使得相同“理念”不同价位的品牌，形成有效互补。
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现在，相对美宝莲所承载的美国文化，甚至是孕育了欧莱雅的法国文化，中国文化的壁垒相当高，其厚重感使得任何一个外来者都难以准确拿捏。如何提炼与张扬羽西这类品牌的东方文化效应，关键要看欧莱雅如何在处理文化差异时的“举重若轻”了。
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