在收购西门子之后，明基采取了一系列整合的举措，其中包括:收缩非核心业务，专注手机市场；降低手机材料采购成本，重建了扁平化的销售渠道，加快新产品上市速度，等等。但却一直疏于对人的整合。明基极度珍爱他们买来的西门子团队，简直可以与对其品牌的珍爱媲美。李耀在一次采访中无奈地表示：明基在管理上并没有坚决地介入，相反过于尊重德方的想法和经验，明基在收购西门子后，认为原来西门子的德国员工善于自我管理，最后真正派到德国的台湾主管实际只有两个人。而且德籍员工的待遇远非台籍员工可比。
解剖这起失败的“联姻”，无疑会发现它的败因是立体的。除了文化差异之外，明基本身的代工出身与品牌追逐行为也有待融合。明基于收购之初对西门子手机技术竞争力的急剧下降也缺乏认识。手机市场瞬息万变，德国人对机器的研发和调试精雕细琢，新型号一拖再拖。与此同时，昔日代工业务中的好伙伴诺基亚、摩托罗拉展开了报复性的出击，摩托罗拉的超薄系列、诺基亚的新款不断涌出，本就弱势的西门子手机市场一缩再缩。而明基依旧期待德籍员工的渐进式变革。这种品牌与代工出身形成了很大的甚至是致命的反差。一些之前和明基有良好关系的客户如摩托罗拉、诺基亚、索爱等公司迅速成为了明基的竞争对手，直接影响了明基自身的支柱产业——代工。明基宣布收购的第二天，摩托罗拉便收回了所有的代工订单。 www.xiusecai.com
由此看来，明基在收购前还是低估了整合人员的成本，贸然接下了这个4000多人的大包袱；因为有西门子2.5亿欧元的嫁妆，明基在并购后也不敢触动工会做大胆的改革和人员整合。
2005年10月双方正式合并后坏消息一直不断，双方运作习惯和各自的系统特点不同且无法磨合让明基决策层眼睁睁地看着一年内公司巨亏8.4亿欧元。所幸李耀在看到公司一年产生巨亏且没有任何起色后，还是置个人声誉于不顾，果断地宣布停止对德国手机业务部门的注资，“我不可以把公司带入那样危险的境地了，我不能为了我自己和团队顶下去了。”李耀平静地说。
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收购之前，李耀的老板施振荣也认为这种看上去“too good to betrue”的交易十分危险。早在1989年宏并购洛杉矶SI公司，仅付出了50万美元的代价，结果却酿成了“宏历史上最严重的错误”。等到不得不以关闭公司了结这宗收购时，宏总共亏损了2000万美元，是原始投资额的40倍。果然，不要钱的并购是最贵的。
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