2000年的成功让
安踏品尝了太多的喜悦，令人钦佩的是，
安踏并没有陶醉在成功的梦幻泡影里，它们潜下心来，开始考量下一个浮出水面的重要问题。
随着
安踏品牌塑造的初步成功，
安踏开始脱颖而出，跳出了晋江运动鞋产业的圈子。晋江的运动产业最大的特征就是打价格战，以牺牲利润来换取市场，这是一条越走越窄的路，利润微薄遏制了企业和代理商的信心，也制约了他们进一步的投入，由于缺乏足够的投入，品牌日渐萎缩直至消亡。
安踏希望走一条高利润、高产出之路，创造一个较高水准的价值链，而且，这个时候
安踏已经积攒了一些资本，在市场上拥有了一定数量的专卖、专柜。单一的运动鞋即便利润再高，也是有限的。更何况，运动鞋的销售具有季节性的特征，一年12个月，只有不到3个月的销售季节，余下的9个月则基本上是入不敷出。这个时候，
安踏开始酝酿综合运动用品概念。在专卖店及专柜里，摆上运动服饰、包袋及运动器械，一则可以提高顾客的单次采购价值，提升单店产出总量；二则可以延长销售旺季，保持单店能够四季赢利；最重要的是，
安踏已经具备一定的品牌知名度和影响力，可以保证运动服饰更高的附加价值，给予各个产业链更高的利润回报。如果说此前
安踏及代理商销售一双运动鞋拥有15元的利润的话，那么销售一套运动服饰则至少拥有25元甚至更高的利润回报。
来自地方品牌网
事实证明，
安踏在运动鞋行业率先导入综合运动用品的概念获得了空前的成功，无论是
安踏自身还是它的合作伙伴，在营业收入上都创造了翻倍甚至更好的成绩，利润自然也水涨船高。
安踏和它的合作伙伴实现了资源、资本的膨胀，而这种些膨胀的资源、资本又重新一毛不剩的投向了市场，
安踏在市场上的网络建设、品牌传播在短期内再一次实现了倍速的增长，可以说是一日千里。这个时候，
安踏已经隐隐坐稳了国内运动鞋产销量综合第一的交椅，也成为国内综合运动用品的老二。
网络及产品线的膨胀很快就出现了反应，管理滞后、人力资源的短缺让
安踏很快感应到了倍速成长的隐忧。从2003年开始，
安踏率先导入了终端管理上的改革，一改之前放任自由、不闻不问的行业通行规律，投放资源帮助合作伙伴实现经营上的升级，从一个简单的批零商户提升为一个运动用品的区域营运商，从一个经营部提升为一个商贸公司。2004年—2005年，当晋江其它运动品牌饱受终端扩张所还来的亏损之苦的时候，
安踏已经化隐患于无形，坐享庞大渠道带来的稳定、丰厚的利润回报。
来自地方品牌网
2005年，
安踏已经在事实上成为了中国运动用品最为强势的品牌，成为一个高附加值的运动用品品牌。然而，品牌的核心理念却没有跟上成长的步伐，依然停留在较低的层面，依然是靠那句较为空洞的“我选择、我喜欢”来承载
安踏的品牌沟通重任。市场广度与品牌深度的不匹配为
安踏的未来提速埋下了隐患。这个时候，JWT开始进入
安踏的视野。作为一家优秀的国际4A公司，JWT长期服务NIKE，对于运动世界可以说是“疱丁解牛，游刃有余”。2005年年中，
安踏正式提出了Keep Moving（运动不止）的核心理念，将14—26岁、立志向上、自强不息的“草根青少年”作为自己未来的核心顾客，倡导“在运动的世界里，只要努力，有付出就会有回报”的理念，这一口号既适应
安踏的核心目标顾客，似乎也向外界昭示，
安踏本身就是这么一个典型，通过自己的努力，终于站在中国运动用品的最前沿。
xiusecai.com 一次又一次的洞悉先机，一次又一次的敢为人先，终于在中国的东南一隅煅造出一艘运动用品的航空母舰。在接下来的几年，这艘航空母舰将驶向地球的每一个角落。
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