苏泊尔与爱仕达一步有多远

苏泊尔与爱仕达一步有多远 2005年04月13日14:27 《竞争力 文陈晶晶 1.爱仕达一度被认为是苏泊尔()产品最快的复制者。苏泊尔推出“炒不怕”,爱仕达就推出“不怕炒”。 2.苏泊尔与爱仕达在国内炊具行业销量排名第一、第二,年销售额总量达20亿元,在

苏泊尔与爱仕一步有多远

2005年04月13日14:27 《竞争力

  文陈晶晶

  1.爱仕达一度被认为是苏泊尔()产品最快的复制者。苏泊尔推出“炒不怕”,爱仕达就推出“不怕炒”。

  2.苏泊尔与爱仕达在国内炊具行业销量排名第一、第二,年销售额总量达20亿元,在

整个炊具市场占有率达70%以上。

  3.爱仕达就像苏泊尔的影子,苏泊尔卖到哪儿,爱仕达跟到哪儿。

  如果去掉商标和价签,大部分消费者也许很难找出苏泊尔和爱仕达产品的分别。

  相似的不仅是外观,苏泊尔集团与爱仕达电器有限公司都在炊具行业浸淫多年,且都地处台州。两个公司一个在玉环,一个在温岭,相距几十公里。

  无论原料采购、运输,还是劳动成本,双方可调整的空间都不是很大。苏泊尔在湖北武汉投资新的生产基地,利用武汉在交通上的便利来节约运输成本,但这个基地离爱仕达湖北陆安生产基地也只有百余公里。

  2002年,苏泊尔荣获“中国驰名商标”,此后仅一年时间,爱仕达也获此殊荣。

  2003年,苏泊尔销量达11个亿(内销约8个亿,抛开电炊具后传统炊具内销5 .2个亿);爱仕达同年销量达8亿元(内销约3.5个亿),但在不粘锅和压力锅市场上,爱仕达的销量已略胜苏泊尔,居全国之首。

  短兵相接多年,爱仕达玩转跟随策略,将其他竞争者远远甩在了身后,其胶着程度可见一斑。眼看距离行业老大之位仅一步之遥,作为追赶者的爱仕达却无法让冲刺的时间提前到来。

  苏泊尔背水一战

也许这段历史已被人淡忘1980年,苏泊尔只是一个配件小加工厂,给沈阳双喜压力锅厂做配件,继而改做压力锅,购买双喜的商标,为其贴牌经营。由此每年支付给双喜500万元的贴牌费。

  但是1994年,双喜终止了和苏泊尔的合作,苏泊尔孤立无援,一夜之间陷于困境,自创品牌已是背水一战。

  这一年第一个月,苏泊尔只卖出去3万只压力锅,这样下去,一年最多能卖30多万只。而用双喜牌子时年销售额高达111万只。

  然而到了年底,苏泊尔内部举杯庆贺,因为他们当年的销售量出乎意料地达到238万只。用创始人苏增福的话说“坚持就是胜利。”

  更值得庆贺的事发生在第二年。

  因为当时国内压力锅经常发生爆炸事件,国家不得不制定并颁布新的压力锅标准。而就在国家这一新的强制性标准出台前,苏泊尔早就按此标准执行了。

  国家有关部门砍去未执行新标准的压力锅生产企业。苏泊尔独享丰厚的利润空间和市齿额。到1996年,苏泊尔压力锅国内市场占有率达到40%。

  这无疑是精彩绝伦的一笔,公司老总苏显泽说,要战胜对手,最快捷的方法就是找准对手的“死穴”。苏泊尔的广告语就是冲着别人的“死穴”来的——“苏泊尔,安全到家”。

  此时的苏泊尔已把老双喜远远地抛在身后。随着产品线的延伸,品牌强大的包容性使苏泊尔完成了从压力锅到整个炊具的品牌延伸,并拥有了整体上第一的市场认知度和占有率。

  几年后,“安全到家”升格为“创意厨房好生活”,品牌经营策略被苏泊尔发挥到极致。

  爱仕达一套组合拳

  爱仕达炊具公司诞生于苏泊尔横行市场之际,几乎没有任何悬念地被人讥讽为“无知者无畏”。

  面对苏泊尔强大的品牌影响力,爱仕达的模式是,先扩大出口贴牌产量,实现资本迅速扩张。等贴牌比较成熟时,再与创牌并举,使资本以更快速度扩张。

  2001年至2003年是关键的几年,爱仕达把握炊具外贸迅猛发展的机会,避开苏泊尔全国性的强势进攻,坚持做外贸,实施“内销战术撤退、外贸战略进攻”。

  爱仕达此举大获全胜,很快,它在出口业务上与第一品牌苏泊尔缩短了差距。

  最棘手的问题在于,强大的苏泊尔像一个巨人,在压力锅市场已形成品牌阻隔。爱仕达仔细研究后发现,在一级城市,以及高端市场,要冲击苏泊尔难度确实太大,但是对于中低端市场,以及二三级城市来说,那里的消费者对于炒锅类炊具还不够关心品牌。

  机会就在这里。

  继国外包围国内战略之后,爱仕达实行第二个包围苏泊尔的战略,即低端逼近高端,农村包围城市,小城市包围大城市。

  在苏泊尔广告尚未到达的地方,爱仕达反而先入为主,大打专门的炒锅广告。在这个核心战略的基础上,爱仕达决定不能从压力锅突破,而是先突击不粘锅。

  爱仕达与苏泊尔公司相距不足百里,然而它就在苏泊尔眼皮底下打起组合拳。

  苏泊尔以为爱仕达在练一些花架子,并没有太在意,但这套组合拳效果相当不错,它让爱仕达这个后起之秀不仅找到了突破口,还避开了苏泊尔的封杀,获得了宝贵的时间。

  不久,爱仕达不粘锅开始名扬天下,随后爱仕达不粘炊具系列产品成为国家不粘制品研发中心基地。

  与此同时,在一些区域中,爱仕达销量已经紧逼老大苏泊尔。

  面对爱仕达的崛起,业内人士这样评价,如果说压力锅成就了苏泊尔,那么成就爱仕达的就是不粘锅。

  2003年的销售业绩表明,爱仕达已经超越众多竞争对手,在中国市场已经一家之下,万家之上,而且把业内其他竞争对手远远抛在身后。

  咬住价格

  在炊具市场做了7年老大之后,如今苏泊尔遭遇了前所未有的追赶者。

  对于追赶苏泊尔,爱仕达公司董事长陈合林毫不讳言,他说“苏泊尔的今天就是我们爱仕达的明天”。这话就是说爱仕达摆明要盯着苏泊尔干。

  在坐稳老二的位置之后,爱仕达马上将战略调整为跟随,从产品研发、包装、价格、渠道到促销等各个方面,都紧紧跟随苏泊尔。

  如今,苏泊尔出什么新产品,爱仕达也立即开发出一些类似的新产品;苏泊尔产品卖到哪里,爱仕达便会跟到哪里。

  尤其是在价格上,只要是同类同一款式产品,爱仕达通通都要比苏泊尔,而且还只低几块钱。比如,苏泊尔一个锅卖200元,爱仕达同品质产品卖196元。如果苏泊尔降到196元,爱仕达就再降价,卖190元。

  爱仕达与苏泊尔相比有一定的价格优势,因为两者之间进货渠道、生产成本都非常接近,但爱仕达很少在电视和报纸媒体上大规模做广告。它的做法是集中所有资源,将有限的市逞用集中在销售渠道和零售终端上,跟紧苏泊尔。

  每当苏泊尔打开一个市场,爱仕达会马上找到这个市场的主管,希望它也经销爱仕达,并答应给予经销商和零售企业及消费者更大的利润与价格优惠,不断地折扣和买赠。

  品牌忠诚是因为价格差别不大,再忠诚也会被降价一点一点抵消。由于价格低,回扣高,爱仕达这一战略屡试不爽,不仅能使它成功跟紧苏泊尔,在中国和世界炊具市场上屡有斩获,还能将其它竞争者拦在门外。

  以低价扩大市齿额的同时,爱仕达也注重扩大知名度。在知名度提高的基础上,慢慢地以不同的产品规划提高在市场中的价格,最终,高端高价产品自然融入消费者的接纳范围之内。

  由于紧跟开路先锋苏泊尔,爱仕达减少了广告成本与风险成本,靠价格优势迅速走量,以此获得利润的积累。

  从苏泊尔和爱仕达的销量对比和市齿额看,爱仕达还是有相当长的时间可以运用跟随策略的。

  渠道之争

  在各类商业形态之中,爱仕达没有全面撒网,而是量力而行,以在未来市场中主流的大卖场作为自己的主攻渠道,并且取得了不菲业绩,在各大中城市的国际大卖场(如沃尔玛、家乐福、麦德龙等)均取得了良好的客情关系和铺货率,市场渠道畅通无阻,此举也避开了与苏泊尔的强势渠道之争。

  与爱仕达在连锁超市这个渠道中的相对优势相比,苏泊尔在传统的经销商体系中影响力要大一些。

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